«Нишевая» электроника — ярлык или комплимент?

О «ярлыках» и их функциях в коммуникациях специалистов

Вопрос «нишевой» электроники, как мне кажется, еще не близок к своему разрешению. Поэтому, мобилизовав все накопленное к середине 2011 г., предлагаю аудитории журнала не традиционную статью, а скорее — тему для диспута.

Впереди большое и значимое событие, вернее — целый букет событий для отечественной электроники. «Российская неделя электроники», в рамках которой пройдут многочисленные выступления на конференциях и выставках, — отличная площадка для общения!

Вообще, «нишевой производитель» — понятие достаточно размытое, а в отношении к «нишевому производителю российской электроники», в частности, — тем более. И по «определению границ» применения: что — еще «нишевое», а что — уже выходит за рамки?! И по применимости: «ниша» как ограничение возможности оперирования на рынках или консервация неизменного набора товара и услуг? Как и любой неопределенный термин, «ниша», скорее, ярлык, отражающий набор интуитивно принятых, без строгих определений, качеств. Ярлыками пользоваться удобнее, проще в силу именно неполной определенности, но ими нельзя оперировать строго. Как правило, такие понятия определены через экспертные оценки, как некоторая совокупность параметров, по которым большинство или избранная группа экспертов склоняется к мысли о «нишевости» рассматриваемого субъекта.

Иллюстрацией может послужить весьма занимательная история не требующей представления компании Sony: замечательно отлаженное «повествование», одобренное «стратегическими маркетологами и имиджмейкерами» корпорации, ведется от их положения как «нишевых игроков на рынке» до крупного международного холдинга, перешедшего границы и геополитические, и географические от бизнеса «монопродукта». Если скрупулезно не разбираться, рассказ гладкий, логичный, красивый. Но попробуйте в этом тексте вычленить событие или факт, который точно и однозначно делит историю на «нишевую» и «пост-нишевую»!

Все вышесказанное является комментарием к моим выступлениям начиная с 2008 г.: зачастую несогласие или прямая конкуренция идей находятся в полосе, которую точно определить невозможно, и спор переводится в плоскость субъективных суждений. Такими же субъективными были и мои выступления: точка зрения на ближайшие перспективы развития электроники в России исключительно как «нишевой» отстаивалась тем чаще и резче, чем безапелляционнее декларировалось обратное утверждение о появлении и росте в РФ «массовой электроники». Сегодня ситуация изменилась на 180°: теперь, похоже, уже все вокруг убеждают, что отечественная электроника — «нишевая», в связи с чем моя позиция как носителя этой идеи стала не актуальна, вернее — бесспорна, а значит, уже не интересна.

Кстати, возникновение подобных «споров» является отражением не всегда осознанного, но от этого не менее реального процесса постоянного поиска, «проб», анализа и предугадывания наиболее перспективных путей развития, новых идей для «завтра». Уходящая уже в историю борьба мнений о том, какой быть отрасли в ближайшее время — «нишевой» или «массовой», должна была установить не приоритет «ярлыков» или просто вылиться в состязания в словопрениях. Мы слушали друг друга и в то же время в меру возможностей занимались реальными делами — подготовкой или переориентированием своих маркетинговых усилий, анализом организационных и капитальных вложений. Прогноз на «завтра» — это основной вопрос философии бизнеса.

Но за всеобщим признанием «ярлыка» начинается самое большое и трудное — найти лучший рецепт и возможность следования ему: как воспользоваться ситуацией, откуда привлечь ресурсы на безошибочный анализ и грамотную реализацию планов? Наконец — а что дальше, после того как будут достигнуты и получены первые положительные результаты? Последний из вопросов интересен только тем предприятиям, которые не выживают изо дня в день, а развиваются, и для кого 2012 год не является «границей стратегического планирования». Безусловно, любой ярлык — не закон, а временное вспомогательное понятие, которое при необходимости изменяется, дополняется или вовсе заменяется на более эффективное при появлении новых знаний, опыта или изменении ситуации. Возьму на себя смелость утверждать, что ЗАО «НПФ “ДОЛОМАНТ”» принадлежит к этой категории предприятий, и поэтому мне крайне интересен вопрос «А что потом?»

Теория и практика «нишевых» производителей

Как и многое другое в технологии и организации современных предприятий, теория и трактовка «нишевых» предприятий, продуктов и услуг пришли в Россию из более и ранее развитых экономик. Поэтому, не претендуя на «открытие Америки», я впрямую использую стандартную модель анализа и примеряю ее к практике функционирования предприятия ЗАО «НПФ “ДОЛОМАНТ”» в среде рыночных и «межрыночных» отношений, сложившейся к середине 2011 года. Наибольшей проблемой применения «чужой» модели являются специфические особенности отечественной отрасли электронного производства, их непохожесть на отношения среди участников развитых свободных рынков, можно утверждать даже — исключительность условий.

«Мелкие предприятия, жалящие словно москиты, сильны своим числом. Крупные, подобно мамонтам, сильны своей всесокрушающей мощью». Не отвлекаясь на дефиниции, что считать «мелким», «средним» или «крупным» применительно к нашей отрасли в России, выскажу свое «экспертное» мнение. К «средним» я отношу предприятия, подобные ЗАО «НПФ “ДОЛОМАНТ”», таких немного в РФ, может быть, 10–15. К «крупным», именно в силу отечественной специфики, отношу два класса:

1. Большие в отношении персонала, оборудования, площадей и… стратегического ресурса отечественные заводы государственной принадлежности или «стратегического значения».
2. Иностранные (в основном из ЮВА) массовые производители, отбирающие заказы на массовый продукт либо «приближающийся» к таковому.

Оба класса «крупных» имеют совершенно разную природу, но по воздействию на отечественный рынок, влиянию на «средних» очень похожи. Разнятся только их продукты, методы влияния — рыночный либо административный и… прогноз на будущее.

Остальные предприятия, а их насчитываются уже сотни, отнесем к категории «мелких». Сразу отмечу, что «размер» не отражает эффективность и успешность ведения бизнеса.

Как выжить в таком враждебном окружении средним предприятиям? Ведь со временем их роль падает. (Как иллюстрация — график признанной и используемой менеджерами эффективных промышленных предприятий мира «модели конкуренции М. Портера», как ни странно, подходит и к нашей уникальной стране.) Рано или поздно компании среднего уровня общего направления деятельности неизбежно проигрывают. Однако опыт показывает, что пугающий диагноз — не для всех, и примеры тому — добрый десяток стабильно развивающихся «средних» в условиях отечественного производственного климата.

Именно здесь есть важное и стандартное для всех стран исключение: успеха нередко добиваются предприятия, придерживающиеся так называемой «нишевой», или патиентной специализации. Понимание этой позиции и ориентирование своего предприятия на нее — зачастую результат интуиции менеджмента либо жесткость границ внешних условий. Как бы то ни было, в условиях российского рынка такие предприятия сложились, многие из них с различной степенью «травм» пережили кризис 2008–2009 гг. и продолжают развиваться. Более того, есть все основания предполагать, что «среднее специализированное» предприятие — наиболее эффективная форма для производителей электроники в РФ.

Американский экономист Р. Л. Кан в очень энергичных выражениях дает советы владельцам фирм, придерживающимся «нишевой» стратегии:

• Сегментируйте рынок. Подразделяйте его по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и т. д. Обязательно сделайте что-нибудь, чтобы сегментировать его!
• Сужайте производственную программу. Захватывайте и сохраняйте максимальную долю на минимальном рынке.
• Отличайтесь от других. Сделайте свою фирму совершенно не похожей на конкурентов.
• Стремитесь к оригинальности.
• Смысл стратегии не просто в специализации, а в сосредоточении усилий на продуктах или услугах, пользующихся ограниченным спросом.

Стремление уклониться от прямой конкуренции с «крупными» предприятиями заставляет патиентов узко очерчивать свою производственную программу, рынок, сферу компетенций. Ведь открытая борьба наверняка обречена на проигрыш, так как именно в производстве массовых или администрируемых продуктов «крупное» производство либо наиболее эффективно, либо — хорошо защищено законными и не совсем «резолюциями». А в учете специфических запросов клиентуры как раз и проявляются преимущества патиентов, направивших всю свою деятельность на удовлетворение этих запросов.

При таком подходе успех сопутствует не более сильной компании, а более приспособленной к конкретным обстоятельствам и условиям. И потенциальная опасность для «крупных» предприятий здесь гораздо больше. Мелкие предприятия даже при самом удачном развитии ситуации не могут серьезно подорвать позиции крупных предприятий, которые уступают патиентам один за другим сегменты некогда контролировавшегося рынка и постепенно сужают сферу своего бизнеса, оставаясь в рамках, неинтересных либо еще незрелых для экспансии «средними». Безусловно, исключения есть, из этих исключений и рождаются счастливчики из тех, кого назовут «крупными».

Однако прямое противоборство специализированных (средних) и ведущих (крупных по принятой в этой статье терминологии) предприятий — скорее исключение, чем правило. Охватываемый патиентами рынок слишком мал и узок, чтобы привлекать крупные предприятия. Преимущество у патиентов по сравнению с другими основными соперниками в конкурентной борьбе — мелкими неспециализированными предприятиями — проявляется в их повышенной устойчивости.

Сильные стороны патиентов проявляются в доминирующем положении в пределах занимаемой ниши. На занятых сегментах рынка они являются мини-монополистами. ЗАО «НПФ “ДОЛОМАНТ”» это состояние ощущает и считает, что сейчас доминирует «рынок ответственных и качественных поставщиков услуг», а не потребителя. Это не означает неразумного предложения или «сытого ограничения входа» хотя бы потому, что есть угроза падения ниши или выхода на нее новых конкурентов.

Несмотря на все преимущества узкой специализации, «нишевая» стратегия не является легкой для достижения, тем более для удержания, и порождает целый ряд проблем:

1. Найти или создать собственную нишу весьма не просто. Несложные специфичные продукты и услуги производят и предоставляют и предприятия общего профиля попутно с основными. В условиях России это, как правило, происходит в период межсезонья и дефицита «крупных заказов», либо — по отношению к очень важным заказчикам, вопреки общему стилю поведения предприятия. Особые запросы отдельных клиентов учитываются с помощью модификации типичных, серийных продуктов и услуг. ЗАО «НПФ “ДОЛОМАНТ”» не осталось в стороне от этого процесса, хотя не принадлежит к группе «крупных»: стартовавший два года назад бизнес-проект «Производство для ОЕМ-клиентов» как раз родился из идеи оперативной адаптации собственных разработок и серийных изделий к потребностям уникальных, но серийных потребителей. Два года — срок, недостаточный для итогов, но уже сейчас можно сказать определенно: это решение было правильным.

   Слишком специфические заказы и прихоти отдельных клиентов не создают для крупного предприятия устойчивого рынка и часто игнорируются. Поэтому формирование ниши — это своего рода искусство. Кроме того, «нишевая» специализация патиента должна обладать защитными свойствами, препятствующими проникновению в избранные сегменты конкурентов. Такими ограничителями могут быть уникальные технологии, опыт, особая сбытовая сеть, престиж и известность торговой марки или имени и др.

2. Адаптируясь к условиям найденной, созданной, занятой или завоеванной ниши, патиент сам становится ее заложником. Но в этом и состоит динамика, «драйв» как для уже состоявшегося «среднего», так и для конкурентов!

   Пока ниша существует, патиент обладает массой преимуществ, но когда она исчезает, для патиента это часто заканчивается катастрофой. Изменение производственного профиля невозможно или затруднено, так как слишком много средств, ресурсов вложено именно в эту узкую область. Кроме прямых ресурсов, которые трудно перенаправить, есть и понятие «психологии» управления и сотрудников, оказывающих инерционное сопротивление модернизации и переориентации. Если не принимать меры, постоянно отслеживая рынок и конкурентов, не предугадывать будущее и не предпринимать усилия по подготовке к нему (о формировании рынка со стороны «средних» говорить не приходится!), в изменившихся условиях специальные познания и технологии патиентов могут быстро и катастрофически обесцениться. И если ничем другим они не научились «заниматься», они просто выпадут с рынка. Примеров таких процессов за 2008–2010 гг. наблюдалось множество, названия компаний упоминать необязательно.

3. Опасность утраты самостоятельности возникает, когда деятельность патиентов привлекает внимание крупных предприятий. Победить специализированное предприятие в его области деятельности очень трудно. Поэтому доступ к технологиям, патентам, ноу-хау, сбытовой сети часто обеспечивается более легким путем — с помощью захвата патиента целиком. Для России в области производства электроники эта ситуация, как правило, не актуальна. Чаще «малые» и «средние» стараются сами продаться «крупным», став либо «представительством» именитых заводов ЮВА, либо «придворными карманными» подразделениями госпредприятий, имеющих доступ к бюджетным средствам. Все зависит от политики и стремлений, которыми руководствуются акционеры «среднего». В США, например, такое поведение — стандарт и цель для 99% вновь возникающих предприятий. Более трезво стоит оценивать вероятность не прямого поглощения «крупными» «средних», а выкуп отдельных и сулящих коммерческий успех проектов. Это отдельный, особый вид бизнеса — выращивание кристаллов успеха и продажа их «крупным».
4. Возникают и трудности, обусловленные границами роста. Ниша — это небольшой сегмент рынка, и приближение к его пределу ставит патиента перед трудным выбором. Можно освоить новые продукты и услуги и выйти с ними на новые сегменты. Но здесь заложен существенный риск: за пределами своей ниши предприятие не обладает какими-либо коронными преимуществами. А при сохранении своей производственной программы патиенту придется отказаться от перспективы роста. Другими словами, приспособившись к удовлетворению редких, нетипичных запросов клиентуры, патиент процветает, но одновременно теряет гибкость и способность менять род своей деятельности.

Когда же трудностей роста нет, то есть выбранная патиентом ниша оказывается перспективной, появляются возможность и способность достичь значительных размеров. Именно этим патиенты отличаются от специализированных малых предприятий — коммутантов, которые очень часто остаются такими навсегда. В этом же случае патиент растет, так как ниша эффективно защищает его от конкурентов. Но увеличение размеров патиентов нередко порождает особые проблемы: успешный рост неизбежно привлекает внимание крупных предприятий и становится прелюдией поглощения. Как было уже замечено — это не самый неприятный сценарий. К сожалению, в России кроме прямых рыночных рисков действуют и административные, и повышенное внимание со стороны бюрократических или фискальных машин может серьезно начать мешать работать и развиваться «растущему среднему».

Избежавшие поглощения или «исчезновения» патиенты могут развиваться по трем направлениям:

1. Умеренный рост в границах ниши. Это работает в случае, если ниша как минимум не «схлопывается».
2. Превращение в ведущее предприятие, но с сохранением нишевой специализации.
3. Выход за границы ниши и превращение в массового производителя обычных, распространенных товаров и услуг. В наших условиях — это мое мнение — такое возможно только за счет прямого административного воздействия. Примеров много, формулировка, как правило, говорит о «создании отечественного производителя в стратегически важной области» и означает поддержку искусственной среды обитания. Обычно — путем присвоения соответствующего статуса, гарантированных «бюджетных» заказов и т. п.

Наиболее типичным для патиентов является первое направление, когда качественно предприятие не меняется и только постепенно растут его размеры. Второе направление реализуется очень небольшим числом патиентов при благоприятном стечении обстоятельств, когда параллельно растут и обслуживаемый сегмент рынка, и сам патиент.

Вот тут и выходит на первое место значение успешного, грамотного прогноза, маркетинга рынка. ЗАО «НПФ “ДОЛОМАНТ”» неоднократно «правильно угадывало» такие направления. В первый раз — взяв курс на начало контрактного производства электроники на своих производственных мощностях в 2002 г., создав из этого не вспомогательный процесс, а полноценное бизнес-направление. Одновременно был взят курс на производство того, что «сложно, технологично, современно и требует повышенной ответственности». Кстати, это не бесспорная модель: многие наши конкуренты не принимали на себя таких обременений и эпизодически показывали гораздо более привлекательную динамику роста клиентской базы и экономического благосостояния. Но только — временно, а «ДОЛОМАНТ» изначально считает не на 1 год вперед! С 2006 года — снова «угадывание», и новая дополнительная ответственность, перестройка и управления, и технологий: компания вышла на рынок коммерческих заказов для специализированных ведомств. Получение мощной разрешительной базы документов сопровождалось очень непростым переходом на «спецусловия» всех подразделений: от отдела комплектования производства деталями, материалами и компонентами до работы независимого ОТК. Военная приемка, лицензии для работы по заказам Росатома не могут быть кратковременными, фундамент «здания» предприятия в этом сегменте рынка должен обладать избыточной прочностью. Разумеется, здесь начинается серьезная конкуренция с исторически сложившимися «крупными», давно работающими по темам ОПК и Росатома, и надо быть во много раз сильнее, лучше и убедительнее, чтобы пробивать административные барьеры.

Третье направление серьезно рассматривают лишь некоторые патиенты. Так как в нашей стране зачастую прибыльным может быть либо нишевое производство в ограниченных размерах, либо крупное производство, удачливые патиенты вполне способны накопить ресурсы для рывка в массовое производство. Но, как отмечалось, выход за границы ниши связан с серьезными трудностями, так как патиент немедленно сталкивается с убийственной конкуренцией давно определившихся лидеров. Такой выход, как правило, тесно связан с радикальной перестройкой структуры отрасли. Не похоже, что в России такие перемены стоит ожидать в ближайшем будущем (про административный ресурс искусственного создания «монстров» я уже высказался).

Заключение

Приведенные выше рассуждения не гарантируют «среднему» быстрым и легким путем добиться громадных успехов. В основном, согласно принятой модели, успех будет сопутствовать упорным в работе и удачливым в предвидении будущего. Звучит несколько непривычно и не слишком аппетитно для российского менталитета, не правда ли? Ведь мы рассматриваем чаще всего успех только «по волшебному велению», когда вдруг «утро мудренее стало» и все получилось в одночасье. Но это же позитив, это — благополучие компании по стандартам развитых экономик! Кроме того, напомню, что рассматривается конкретная, исключительная по многим параметрам ситуация отечественного рынка. В нем — и дополнительные, плохо прогнозируемые «административные» риски, но в нем же — и большой запас оснований для оптимизма. К примеру:

• Завоевание «организационной» ниши. Очень серьезный ресурс, на который не претендуют прямые конкуренты, освоение которого целиком и полностью в руках российского производителя любого ранга. Учитывая, что производственная база предприятий — производителей электроники, обученность персонала, включая управленцев, организация всех процессов исторически кардинально отстают и явно не показывают эффективного уровня, близкого к показателям наших «зарубежных конкурентов», «нишевикам» стоит посоветовать развиваться «внутри себя». Дополнительный ресурс при удачном стечении обстоятельств может быть сравним с освоением еще одной рыночной конкурентной ниши. ЗАО «НПФ “ДОЛОМАНТ”», доказав успешность своей модели развития в период с 2002 г., начиная с 2011 года такую задачу перед собой поставило и уже в первые месяцы работы в этом направлении выявило как объем проблем, которые придется преодолеть, так и потенциальный эффект. Проблемы, задачи и механизмы решения приводить нет смысла — каждое предприятие проживает свою историю, но когда нам удастся этот «внутренний» проект «в основном» освоить, позитивные изменения ощутят и наши «внешние» партнеры и клиенты. Кроме того, повышение «внутренней» эффективности должно дать новые ресурсы для расширения своего присутствия в уже занятой нише.
• Параллельно «внутренней» нише в России имеет смысл не следовать предупреждению «зарубежной модели» о сложностях занятия соседних ниш. Наша «производственная карта» имеет множество «белых», «серых» и прочих «малоконтрастных» пятен. Если предприятие проводит эволюционную диверсификацию деятельности на базе своих наиболее конкурентных компетенций, успех более чем вероятен. В этом смысле «средние» имеют преимущество: у них есть ресурсы для расширения, «малые» в этой области с ними не конкурируют, и у них есть «динамика и управляемость», заведомо не присущие отечественным «крупным». Ключи к успеху в этом направлении — в грамотном определении новой ниши, постановке целей и… работе по их достижению.

Например, в ЗАО «НПФ “ДОЛОМАНТ”» в 2011 году стартовал проект построения производства серийной сборки шкафов и стоек повышенных уровней качества, технологий и ответственности. Подобный вид деятельности в составе производственных возможностей компании «ДОЛОМАНТ» уже давно реализован в рамках одного из цехов, но потребность рынка в этих услугах растет быстрее адекватного предложения производителей. Поэтому организация серийного (в масштабах отечественной электроники можно сказать — среднесерийного!) производства при соблюдении главного принципа «ДОЛОМАНТа» — «качество и ответственность высшей пробы» в сочетании с неограниченной номенклатурой производимых изделий, выпускаемых на основе «контрактного производства» для любого клиента отрасли, — явление уникальное для российского рынка. До сих пор нам сопутствовал успех в новых начинаниях, надеемся избежать «осечки» и в этот раз.

В заключение отмечу, что возможностей для развития у отечественных «средних», занимающих сегодня свои ниши производителей множество. Разнообразных, интересных, требующих концентрации усилий и ресурсов и сулящих коммерческий успех! Тем более что изучать опыт уже «прошедших» путь наверх как в развитых экономиках, так и среди соотечественников, необязательно следуя «импортным» или «уникальным» рецептам, — не бесполезно и очень интересно.